Contenido creado por: Lionel Olavarría, CEO Imagemaker
Contenido editado con colaboración de: JP Faúndez Raddatz
En el capítulo anterior les contamos sobre cómo aprendimos a trabajar en equipo y de lo positivo que había resultado esto para todo el ecosistema de Imagemaker. Y todo por elegir la herramienta más adecuada para nosotros: los OKR.
Para poder ahondar un poco más en el tema y transmitir nuestras buenas prácticas del uso de esta herramienta, los dejo con dos personas de la casa que podrían armar la película: Guillermo Crisóstomo (Delivery Director) y Francisco Schmidt (Senior Partner / Chief Revenue Officer).
En palabras de Guillermo, “había llegado hace unas semanas a Imagemaker, a mitad del primer trimestre, y una de mis primeras actividades fue la de entender la estrategia de la empresa, debiendo revisar cada uno de los objetivos y KR definidos para el Q (“Quarter”, o “trimestre” en castellano) que estaba en curso. Mis conclusiones a partir de lo que vi fueron bastante críticas”, expuso Crisóstomo.
Muchos de los KR no tenían aún valores definidos o estaban orientados a una actividad específica más que a un resultado que se quería lograr con esa actividad. Y, a pesar de que los objetivos cumplían con la buena práctica de tener entre 2 y 5 KR, eran bastantes para un solo Q (más de 20).
“Estábamos pescando con red, cuando deberíamos hacerlo con una caña”, fueron las lúcidas palabras de Guillermo. “Sin embargo, el equipo estaba bastante cohesionado, remaban todos para el mismo lado y luchaban en conjunto por lograr que los resultados se obtuviesen, aún sabiendo que los objetivos y los resultados claves planteados para el Q era bastante desafiantes. Por esfuerzo no nos quedaríamos”, destacó.
“El tiempo se nos pasó volando. Nos encontramos al final del primer trimestre y el cumplimiento de los objetivos fue bajo lo esperado, sin embargo, había valor en el hecho de que realmente podíamos medir cómo íbamos con la ejecución de nuestra estrategia corporativa”, comenta Francisco.
Después de este proceso aprendimos lecciones que nos ayudarían a seguir puliendo y estructurando de mejor manera nuestra estrategia. No todo se veía oscuro. Podíamos sacar cuentas en limpio -si se le puede llamar así- que nos daban una mejor idea de cómo iba la cosa:
Resultados claves que aún no tenían su métrica definida (Ej.: aumentar tasa de éxito en X%) se quedó todo el trimestre en X… sin comentarios.
Teníamos demasiados KRs y nos dimos cuenta al final del Q que habían algunos que se traslapaban y otros que eran iguales en objetivos distintos.
Desarrollamos de manera adelantada todo el backlog de iniciativas para el trimestre, perdiendo tiempo innecesario en definir iniciativas que nunca fueron priorizadas en un sprint.
“A pesar de que, tal y como lo pensamos, estuvimos lejos de cumplir todo lo que habíamos planeado logramos muchas cosas, y el esfuerzo del equipo se pudo ver reflejado en los resultados”, recalcó Guillermo. El marco de trabajo es tan liviano y simple que uno piensa que resultará a la primera, pero después del primer Q te das cuenta que tener un buen KR, bien refinado, y para una estrategia de empresa, puede ser no tan trivial.
“Entendimos que teníamos mucho que mejorar, pero pudimos ver que además de lo obtenido como parte del cumplimiento de los objetivos, conseguimos algo casi igualmente valioso: un conjunto de aprendizajes tanto del proceso en sí como de nuestro trabajo. Así de potente había resultado esta etapa. La pesca con red no fue efectiva en su totalidad, pero nos ayudó mucho a entender el océano donde nos estábamos moviendo”. Poético y claro a la vez, ¿cierto?
No fue difícil darnos cuenta de que se manifestaban claramente un puñado de marcadas piezas clave:
Poner atención a la cantidad de objetivos que se comprometen para el trimestre, como dicen por ahí, “under promise, over delivery”. Mejor comprometerse con poco que sea desafiante y cumplir, que comprometerse con mucho y quedar debiendo.
Si bien la teoría dice que un objetivo no puede tener más de 5 KR, recomendamos siempre tener la menor cantidad de KRs posibles por objetivo. De lo bueno, poco.
Distinguir entre un KR y una iniciativa a veces suelen confundirse. Nuestro test de calidad es breve, háganse la pregunta: ¿es algo que quiero hacer o algo que quiero lograr?.
Establecer un ciclo de monitoreo de OKR, estableciendo fechas de revisión, refinamiento y actualización.
Definir iniciativas para un par de sprints. No es necesario planificar por adelantado todo el trimestre, luego la práctica hace que vayan saliendo solas para darle continuidad al trabajo que se viene haciendo.
Revisar si las iniciativas apuntan al cumplimiento de los resultados claves, ¿si logro sacar esta tarea dentro del sprint, aporta al cumplimiento del KR?
Involucrar al directorio en el refinamiento de los objetivos para el trimestre. El feedback es vital para poder diseñar objetivos mejor alineados a la estrategia de la empresa y a la situación particular que estamos viviendo.
Usar la agilidad a nivel estratégico hace que se esté constantemente planificando. Hay que tener cuidado con “sobre planificar”: Aprovecha tu tiempo lo más posible para no hacer, como lo hemos dicho anteriormente, un trabajo doble y poco enfocado.
Resumiendo, hemos aprendido a medir lo que hacemos, a planificar periódicamente todos los trimestres de forma simple, rápida y efectiva, a saber cuánto nos falta para llegar a nuestro destino, a hacer un checkpoint periódico de avance y calidad y, finalmente, a entender la razón de nuestro existir, como La Fuerza que guiaba a Luke, a Leia y a los demás chiquillos. Hay empresas que pueden responder un “qué”, un “cómo” y un “por qué”, pero el verdadero reto es lograr responder las tres preguntas de manera simultánea dentro de la organización.
Les dejamos un link a una pauta que es punto de partida a la introducción de los OKRs y lectura que recomendamos para los interesados en profundizar acerca de este tema.
¿El tema del siguiente capítulo? Eso será sorpresa, pero de esas buenas.