Contenido creado por: Lionel Olavarría, CEO Imagemaker
Contenido editado con colaboración de: JP Faúndez Raddatz
Hay veces en que, habiendo terminado un trabajo, sentimos que todo está perfecto, que todo va a ir bien y que será parte de nuestra historia como profesionales. Y, ¡CHAN!, las cosas no salen finalmente como uno lo esperaba. Incluso es más complejo, a veces, el no percatarnos a tiempo de que existen señales muy simples y básicas que nos llevan a darnos cuenta de que todo se fue a la cresta y que tiene que ser modificado para poder avanzar.
Señales simples. Como una cartulina.
Veníamos del aprender sobre agilidad y el ‘agile mindset’ estaba siendo progresivamente tatuado en mi cerebro.
Se acercaba febrero y me tocaba como todos los meses sesión de directorio que la verdad me incomodaban un poco porque tenía que reportar los resultados de la empresa y no estaba acostumbrado a eso, siempre había estado al otro lado de la mesa.
Llega el día y, creo que en el momento indicado, el directorio me pide diseñar una estrategia para el 2018 y me comprometo como buen soldado a presentarla en la próxima sesión... ¡Marzo! Todos felices. Es lo que hay que hacer. “¡Esta empresa necesita un norte!”, frases típicas que todo el mundo sabe y aplica. Clichés de buena crianza.
Era evidente que necesitábamos un rumbo nuevo.
Entrábamos a marzo y el peso de no cumplir con mi compromiso estaba sobre mis hombros. Tenía un mes para diseñarla y presentarla. Iba a ser un trabajo muy duro por el simple hecho de que era la primera vez que lideraba un proceso de esta naturaleza y quería hacer algo distinto, innovar, mostrar mi sello.
La presión era grande porque era el camino que todos los Makers seguiríamos. La estrategia definiría el trabajo que tendríamos que hacer durante el año para cumplir con los objetivos establecidos. ¿Y si nos equivocábamos? ¿Trabajaríamos en vano?
(Fotografía real de la primera estrategia)
Me reúno con el equipo y les digo, “Tenemos un mes para definir una estrategia, pero tiene que ser ágil”, la burrada más grande que he dicho. Las estrategias no son ágiles, son estrategias per se, cómo la ejecutas es otra cosa. Creo que igual me hice entender.
Le dimos vueltas a la mejor solución estratégica. Una que hiciera que subiéramos varios peldaños para lograr acercarnos más a una nueva Imagemaker. Los Makers estarían más contentos, mejoraríamos nuestro nivel de servicio, optimizaríamos nuestros procesos, creceríamos en venta y facturación, etc. Como ya nos estábamos familiarizando con usar post-its, se nos ocurre hacer una estrategia transparente y visible para ejecutarla con agilidad. ¡Brillante! Todos quedamos perplejos, como si hubiéramos descubierto petróleo.
Nos sentamos a pensar y concluimos lo siguiente:
Una gran estrategia tiene que abarcar al menos 4 drivers: Personas (los Makers), Clientes, Finanzas y Procesos.
Para cada uno de estos drivers hay que establecer Objetivos Estratégicos Anuales.
Para cada Objetivo Estratégico Anual, también se deben establecer Objetivos Específicos anuales.
Y, finalmente, para cada Objetivo Específico Anual establecimos iniciativas/tareas que teníamos que hacer para cumplir con los objetivos.
La cosa es que nos sentamos a discutir acerca de los objetivos estratégicos, iniciativas, etc., y logramos hacer un lindo board que pueden ver en la foto de más arriba. Parecía una obra de arte: los post-it organizados por color, por objetivo, cada iniciativa que haríamos en el año, con su estimación de esfuerzo. Cada iniciativa con criterios de aceptación, nos mandamos un trabajo monumental, horas y horas cabeceándonos el cómo mover los papeles para que no se pierda el orden. Un dolor de cabeza, pero lo logramos, o eso creímos.
Ya cerca de mitad de año, la estrategia estaba por el suelo. Literalmente. Las cartulinas sobre los cual pegamos los post-it con los objetivos, KPI e iniciativas se caían a cada rato, desordenando todo. Era un caos. Pero lo peor de todo no era que se caían las cartulinas: era que trabajábamos y trabajábamos, pero no veíamos el impacto que estaba teniendo nuestro trabajo en los KPIs. Al igual que en el capítulo anterior volvemos a hablar del valor que genera nuestro trabajo y del impacto que tiene en el negocio.
Habíamos planificado un año completo de iniciativas, organizadas por trimestre, pero las prioridades cambian, y así como cambian, la estrategia se tiene que adecuar a los nuevos escenarios, y la nuestra fue rígida. Grave error.
Cuando llegué al directorio me pidieron que contara cómo iba la ejecución de la estrategia y, sinceramente, no sabía donde meterme porque estaba la pura embarrada. No habíamos avanzado nada. Lo único que teníamos eran los KPI que sí los podíamos medir. O sea, poco o nada.
Hoy (2020) luego de atravesar un largo proceso nos dimos cuenta de que existe una herramienta que para nosotros es fundamental y muy poderosa cuando uno la sabe utilizar bien: los benditos OKRs.
Aplicamos este marco de trabajo a la estrategia de la empresa. No estábamos tan lejos, teníamos ya la disciplina, solo nos faltaba la herramienta adecuada y aprender a sacarle provecho.
¿Qué hicimos distinto?:
Planificamos Objetivos Anuales, ambiciosos y que motiven (sin números) EJ: “Llegar a la luna”.
Para cada Objetivo Anual definimos KRs, (Key Results. ‘Resultados Clave’ para siglas en inglés). Estos KRs, nos indican cuán cerca estamos de cumplir con nuestros objetivos.
Repetimos ahora el punto 1 y 2, pero esta vez solamente para el primer trimestre, por ejemplo, el objetivo sería “Construir un cohete”.
Finalmente, cada integrante del equipo definió qué iniciativas haría de acuerdo a su expertise y rol dentro de la empresa, para aportar en la obtención de cada KR que nos llevaría a cumplir con los objetivos.
¿Qué nos aportó esta nueva forma de planificar? Primero, nos dimos cuenta que teníamos que ser flexibles, que los marcos de trabajo no se deben usar siempre como se definieron, sino que son para sacar lo mejor y poder “adaptarlo” a distintos escenarios y entornos.
Aprendimos también que:
Planificar un año completo es una locura, sobretodo en el negocio de la tecnología que avanza a una velocidad abismal.
Es mejor correr varias carreras cortas que una carrera larga, de esta manera uno puede ir corrigiendo el rumbo ante cada tropiezo.
El alineamiento, en nuestro caso, funciona más a un KR que a un Objetivo. Uno trabaja para lograr un resultado que te llevará a cumplir con un objetivo.
Aprendimos a trabajar en equipo, algo que es clave en el correcto funcionamiento de una empresa, especialmente si estás inmerso dentro del rubro de la tecnología. Esto se dio en todo sentido dentro de Imagemaker. La estrategia es un trabajo que se revisa trimestralmente, se refina en equipo, incluido el directorio, quienes aportan con su experiencia en sesiones de trabajo muy enriquecedoras. Todos aprendemos de todos y acordamos un norte como equipo.
Les dejamos acá cuáles son las buenas prácticas de Imagemaker para el buen uso de los OKRs, algo muy import… ¡Bah! Verdad que eso no es para este artículo.
En el próximo capítulo vamos a ahondar más en los benditos OKRs. Ahora la cosa se pondrá buena.
Siéntanse con la libertad de preguntar lo que quieran.